中国律所管理模式与创新趋势

大家下午好！

我是律新社的王凤梅，圈里的朋友都叫我凤梅姐。在行业里深耕十来年，见证了很多重大事件。大家常说，只要凤梅姐出现的地方，一定发生大事了。

今天来到深圳，既亲切又兴奋。深圳在律师行业里的标签一直是“敢为天下先”。无论是举行法律产品博览会，还是推出媒体观察员机制，深圳律协始终走在行业创新的第一梯队。而这一次，深圳律协把话题聚焦在管理上，我认为又是一次前瞻性的引领。

管理这个话题，以前大家不太谈，因为业务够多，谈管理显得多此一举。今天愿意谈管理，说明这个行业开始有了长期主义和布局思想。这是成熟的标志。

一组数据，读懂我们所处的历史节点

谈律所管理，先要知道我们站在哪里。

2015年到2025年，这十年将载入中国律师行业发展史册。中国律师人数从29.7万增长到如今的83万，律所数量达到4.5万家。十年时间，人数增长了近2倍，但激增的背后，分化也在加剧。

我们来看一个关键指标：百人所。4.5万家律所中，真正过百人的，目前统计下来只有663家，占比仅1%多一点。而规模前100强的律所，门槛已经达到400人以上。深圳目前有五家所进入全国前100强。

这个数字说明什么？接下来的竞争，不再是拼人数，而是拼品质，拼平台的品质。

再看海外。目前中国律所在全球37个国家和地区设立了分支机构，海外分支机构总数达到207家，而且增速还在加快。但我们也要清醒地看到，很多海外分所目前仍处于投入阶段，十年都还没有盈利的也不鲜见。

出海靠的不是个人肉身出去，靠的是中后台的支撑。我们的律所管理能力、协同机制，是否真的能匹配海外竞争的要求？当我们和国外律所短兵相接的时候，这个问题会非常直接地摆在面前。

所以，真正要让中国律所成为中国企业出海的陪伴者和护航者，律所管理必须先跟上。管理，不是律师个人服务的点缀，而是整个出海战略的重要支撑。

七种管理模式，各有各的路

说完背景，我们来看看目前行业里都在怎么做。

律新社盘点了2025年规模前100的律所年初献词，提炼出一个关键词：治。大家不再盲目追求规模扩张，而是转向以管理提效来激活组织内生力。这是一个明显的转变。

具体来看，目前行业里比较典型的有以下几种管理路径。

一体化模式。这是律所管理的终极理想，但也是最难的一条路。客户一体化、管理一体化、分配一体化——能真正做到的所，目前寥寥无几。这条路打底要二十年，是一个非常长期的目标，但已经有一批律所把它确立为方向。

运营驱动模式。因为管理太难，很多所选择把运营职能剥离出来，建立专业的运营中台。这个方向上跑得比较靠前的整个运营团队已经成为律所发展的核心支撑力量。我认为，律所运营人员的数量，完全可以列为律所管理水平的一个重要指标。与此同时，中国律所职业经理人制度正在酝酿当中，这是律师行业高质量发展的必经之路。律师行业不缺律师，缺的是真正懂律师、服务律师、能把律师专业价值运营出去的人。这个赛道，其实非常空旷，也非常有前景。

小而美的精品模式。以上海虹桥正瀚为例，规模不大，但用合伙人不考核业绩、只考核价值观的方式，算出了一套独特的成长模型。这种模式高度依赖创始人基因，不可复制，但它证明了另一种路的可行性。

品牌一体化模式。这是目前90%的提成制律所的本质——完成品牌统一，用规模换取品牌影响力，再用品牌影响力带来业务，用业务盈余投入中台建设，再用中台推动产品化和一体化。这是中国律所正在走的一条主流路径。

运营公司模式。以万商天勤为例，将所有运营事务打包到独立的运营公司，用公司化的方式激励运营人员。这种模式解决了运营人员职业天花板的问题，也给律所带来了新的组织活力。

势能驱动模式。借助北上广深的品牌势能，在一线城市设立双总部或翻牌运营。浩天律所去年实施京沪双总部模式，一年在上海新增80位合伙人，创收增加5000万元。这是用巧劲做运营的典型案例。

管理的难点与风险

这几种模式各有价值，但也面临共性的挑战。

总分所之间的资源协调、文化融合，是普遍的难题。很多律所开年会热热闹闹，但坐在一起有一半人互相不认识，内部市场远未被激活。

更值得警惕的是管理风险。近一两年，律所相关的舆情事件频繁出现在公众视野中。这些事件背后，几乎都指向管理漏洞——财务管理、印章管理、文化融合、风险管控。规模越大，责任越大，管理漏洞带来的代价也越大。自己建高楼，不能自己砸牌子。

三个发力点：组织、产品、人

面对这些挑战，我有三点建议。

第一，从组织思维入手。很多优秀的律师转型做管理，最大的障碍是思维没有切换。个人太强，习惯了一条龙，但律所管理需要的是协同。组织建设的第一步，是转换思维——分工思维形成了，才有流程，有了流程才能数字化，才能实现真正的组织创新。上海已经率先出台政策，鼓励律所引入非律师作为合伙人，包括技术专家、评估师等各类专业人才。借鉴企业管理的方法融入律所管理，这可能是一个非常重要的开始。

第二，推动专业服务产品化。空谈管理没有意义，管理最终要服务于专业服务的交付。专业服务的产品化刚刚开始，AI的出现为这条路提供了新的可能——用AI做内部知识管理，打造律所自己的知识资产，让每个律师都能调用全所的智慧。

第三，重视人的问题。律师行业的核心永远是人。我们有老中新三代律师，各有各的视角和焦虑，但抛开代际矛盾，方向比努力更重要。用查理·芒格的话说：钓鱼的第一原则，是要在有鱼的地方钓鱼。选对势能，在对的地方发力，才不会空耗热情。

写在最后

今天是广和三十周年，也是第三届机遇与挑战律所管理创新与律师业务创新论坛。

律师行业从来没有快餐，也没有快红利。真正优秀的律师，都是长期主义者。正是这种长期主义，让这个行业有了别处没有的厚度和价值。

我们正处在一个全球出海的时代，一个中国产业转移的时代。用更大的视野来定义当下要做的事，可能才是思考问题真正的原点。

与时代同行，创造自己的辉煌。谢谢大家！