四个维度，看律所管理演进与创新的内在逻辑

一个现象，引出一个结论

2015年前后，我刚入行的时候，中国律师人数大概在23万到25万左右。那时候，以计点制为代表的公司化管理模式非常时髦，大量律所开始尝试。

但十年过去，如果纯以效果来衡量，宏观层面上这个尝试并没有产生普遍的对应效果，甚至出现了一些反例。

为什么？

道理其实不复杂。再优秀的制度，从某种程度上说，它是一个律所发展的结果，而不是原因。计点制是一个对律所、团队要求很高的制度，它能发挥作用有三个必要前提：你得有足够质量的客户基础，得有对应水平的律师团队，得有真正的管理能力。三者缺一，制度就会变形。

而大多数当年做这个尝试的律所，三者之中往往只具备一个甚至都不具备，自然就出问题了。

所以我的核心结论只有一句话：绝大多数律所的管理问题，不是方向有问题，而是你所处的阶段和你要解决的问题不匹配。

做了跟自己阶段不匹配的事，当然没有效果。道理就这么简单。

四个阶段，四个重点

全国4.5万家律所，百人以上的只有600多家，占比不到2%。这意味着，线上线下在座的朋友里，98%以上的人，大所在考虑的问题，根本不是你现在该关注的问题。你要关注自己所处阶段最重要的那件事。

我把律所发展分成四个阶段，每个阶段的管理重点完全不同。

第一阶段：10人以下

这个阶段，你的重点只有一件事：业务和客户结构。

没有客户基础，后面所有的问题都无从谈起。这个阶段的管理创新，本质上是帮你找到更多客户、找到真正对应的方向和路径。中国60%以上的中小所都在这个阶段，要解决的首先是生存问题。

第二阶段：10人到50人

发展到这个阶段的律所，通常会出现两种典型形态。一种是创始人个人所的延续，高度依赖创始人的业务能力和风格；另一种是开始兄弟合伙模式，大家互相协作、共担成本。

这个阶段卡住的律所，问题往往出在两个地方：要么业务模式没有突破，要么合伙人的素质和密度出了问题。

所以这个阶段的管理重点是：提升优秀合伙人的密度。合伙人密度越高，后续各种创新模式就越容易产生。这一步没做好，规模就很难再往上走。

第三阶段：50人到100人

到了这个规模，不管你之前是一个人说了算，还是兄弟合伙，都必须面对一件事：真正像一家公司来经营。

决策制度、分配制度、组织结构的调整——行业内大多数你看到的管理创新，本质上都是在这个阶段发生的。但前提是，这些律所的客户业务和合伙人密度已经解决了，所以管理创新才能有的放矢。

如果前面两个阶段的问题还没解决，就急着做这个阶段的事，结果只能是资源错配。

第四阶段：100人以上

进入这个阶段，内部资源整合的重要性已经超过了外部开拓。文化建设、系统赋能、知识管理，开始成为真正的竞争力。

这里AI带来了一个重要的变化。知识管理以前是高成本的事，AI的出现大幅降低了这件事的难度，让律所原来依赖合伙人个人素质才能实现的规模化赋能，有了新的可能。

但即便如此，这个阶段仍然要分情况。如果你的合伙人素质方差比较小，文化融合和治理体系才是重点；如果合伙人方差比较大，中台建设就变得关键——中台的本质，是用系统能力来维持组织稳定性，弥补合伙人之间的差距。

三种管理模式，各有各的逻辑

基于以上的阶段判断，中国律所的管理模式大致可以分成三类。

公司制管理模式，需要三个前提同时具备：有好的机构客户群体，带头人在早期极强，客户恰好处于成长期或扩张期。三者缺一，这个模式就容易出问题。一旦客户结构出现变化，整个模式的脆弱性就会暴露出来。

民主治理模式，是中国绝大多数合伙制律所的现实选择。因为合伙人没有重头客户，创始人只能在特定领域发力，因此必须吸纳更多人来分担成本和带来增长，管理风格自然偏向民主。这种模式对合伙人参与度的要求更高，治理制度的设计就变得格外重要。

平台型模式，是某种意义上的混合制。它把律所经营本身——财务、风控、中台——和合伙人的个人业务分开运营，各自形成一套逻辑。中国近年来规模发展比较快的律所，普遍采取了这种模式。但它对创始人和管理团队的要求也更高，随着规模扩大，对组织系统的考验会越来越大。

管理之外，还有一条路

今天我们讨论管理，有一个大前提：我们都预设行业处于存量竞争的环境，所以要向内追求效益。

但其实也有另外一套逻辑：所谓，一增遮百丑。过去很多年，律所主任之所以不考虑管理，是因为业务机会多到根本忙不过来。如果能找到新的增长路径，很多管理问题也可以暂时缓一缓。

我们认为接下来最重要的增量机会，还是出海方向。不管是宏观政策趋势还是经济环境的要求，出海都是一件必须认真做的事。深圳作为桥头堡重镇，首当其冲。所以我们也正在筹备一个中国企业出海法律服务的资源平台，希望整合全球分支机构、业务模式、合作资源等信息，解决出海服务不匹配的问题。

管理很重要，但增长是前提。如果能抓住出海这个机会，管理的问题可以再缓一缓，先把增长做起来。